Эксперт: 34% задач от руководителей являются бессмысленными

3:30 15.09.2017

Фотоотпечаток: alwaysbusymama.com

Зачастую коллектив сотрудников компании напоминает ансамбль, в котором каждый человек играет свою мелодию. О книжка, как добиться слаженности «звучания» в бизнесе, рассказал Сережка Колесников, топ-менеджер, консультант в области организационного развития и управления Pro Retail для мастер-классе «KPI-оркестр – как собрать идеальную гармонию из бизнес-показателей».

– Приведу изрядно цифр, взятых по результатам исследований компаний, идеже мне довелось проводить консультации.

89% сотрудников не знают финансовые цели компании бери текущий год, причем речь идет – мало-: неграмотный о, например, уборщиках, а о ключевых сотрудниках. Бывало, что протест на этот вопрос не мог дать торговый директор фирмы.

48%* руководителей не удовлетворяют базовым требованиям к управленческим компетенциям. Чаще общем наши управленцы – это самоучки, которые неважный (=маловажный) владеют самыми элементарными вопросами планирования деятельности подчиненных, организации работы, постановки целей, контроля, предоставления обратной маза, мотивирования и т.д.

34% задач от руководителей являются бессмысленными. Лишь только вдумайтесь, треть времени ваши сотрудники проводят бессмысленно. Становится понятнее, когда объясняешь в деньгах.

Допустим, в вашей компании работают 20 венец творения, средняя зарплата которых 1000 рублей. В год вас им платите 240 тыс. рублей, 84 тыс. изо которых (вышеуказанные 35%) – впустую. То лакомиться, вы просто выкидываете деньги на ветер.

Яко можно сделать, чтобы этого избежать. Отличный тип – провести стратегическую сессию.

Задача сессии – совершить так, чтобы общие цели компании (например – навар), были декомпозированы на конкретные задачи подразделений. А в виду того, что-то в сессии как правило участвуют все руководители и ключевые сотрудники, сии задачи активно обсуждаются в коллективе и, исходя из опыта, принимаются сотрудниками с намного меньшим сопротивлением.

Опыт проведения стратегических сессий в Беларуси доказывает, в чем дело? данная техника является практически единственным инструментом, тот или иной не только доводит информацию о целях до сотрудников, однако и вовлекает персонал в достижение результатов по поставленным задачам.

Расположение сессии сильно зависит от компаний. Для ориентира разрешено сказать, что средняя продолжительность – 5-10 встреч вдоль 4-6 часов. Ка видим, это достаточно египетская работа и длительный процесс. Но ведь вы не питаете иллюзий, в чем дело? убедить в правильности выбранного стратегического пути, найти союзников-менеджеров, выработать систему целей и KPIможно за 1 час?

Как обычай, стратсессия делится на 5 этапов.

Первый – пропедевтический. Его я обычно называю «Итоги и перспективы». Сверху нем подводятся итоги работы компании за прошлый период с максимальной детализацией по бизнес-направлениям, подразделениям, задачам и пр.

К этой встрече готовятся самого разного рода финансовые отчеты, отчеты согласно продажам, производству и т.д. Немало времени мы уделяем визуализации данных. Си как сложные таблицы, которые легко читают топ-менеджеры, должны (пре)бывать переведены на язык рядового сотрудника. К моменту этой встречи должены взяться проведены маркетинговые исследования и анализ. Это будет фундаментом исполнение) разработки будущей стратегии.

Вторая встреча посвящена разработке стратегических сценариев (гипотез). Каста встреча проходит в формате brainstorm в «узком» кругу лиц, которые имеют прямое обращение к разработке стратегии в компании.

Я убежден, что это самое важное коммуникативное мера в компании. Ибо именно на нем определяется первозимье бизнеса на ближайшие 3-5 лет (хотя по сей день чаще компании выбирают горизонт стратегического планирования 1 година).

Третья встреча происходит в том же составе в формате круглого стола, и я ее называю «Выборка сценария». Следует отметить, что между встречами руководители получают задания.

Бесцельно вот, к этой встрече они должны будут проверить все сгенерированные стратегические сценарии, выбрать 1-2 лучших и подготовить аргументированное фундирование своего выбора. На встрече будет происходить предохранение выбранных сценариев каждым участником.

Фото: training-time-management.ru

Неужто а как итог встречи – выбор 1 (другой) раз 2-х сценариев), решение по утверждению, которого должен кончайте принять собственник бизнеса. Да, следует отметить, как присутствие собственника на первых 3-х встречах обязательно.

Четвертая пленум, как правило, посвящена разработке плана развития компании. Сие как раз и есть декомпозиция стратегии на урез задач подразделений и сотрудников. Чаще всего за одну навстречу этого сделать не удается.

У меня был давалец, команда менеджмента которого над задачей составления плана развития работала в течении 3 встреч. И поверьте, сие было не напрасно проведенное время. Для декомпозиции стратегической цели я использую методику BSC (Balanced Scorecard). Сие отличный, проверенный временем инструмент, которым пользуется абсолютное большая) часть западных компаний-лидеров.

С помощью его мы расписываем задачи компании согласно 4-м проекциям: каких финансовых целей должна добиться компании; каких целей в области рынка (клиенты, (съестные) припасы, партнеры, конкуренты, продвижение и пр.) должна добиться (теплая, какие внутренние процессы компании должны быть изменены; какие должны бытовать задачи в области развития и совершенствования трудового капитала компании. 

Задачи расписываются с использованием определенной технологии, будто позволяет их состав сделать «сбалансированным» (яко следует из названия методологии). По всем задачам назначаются ответственные. В области большинству из задач определяются индикаторы достижения (KPI).

Пятая конкурс является заключительной. На нее мы приглашаем на правах можно больше сотрудников (для небольших бизнесов в 1 и 5 встрече рекомендую интерес всего персонала). На этой встрече проводится презентация стратегии и презентация планов развития.

Снимок: datapine.com

Очевидно, что работу по вовлечению персонала в достижении стратегических целей бизнеса не дозволяется закончить на проведении стратегической сессии. Рекомендую руководителям по образу минимум 1 раз в полгода собираться для подведения общих итогов вдоль достижению поставленных целей и задач. Хотя, в наше короткий срок меняющееся время стратегические ориентиры следует сверять в качестве кого минимум 1 раз в квартал.

Как-то меня давалец спросил, а что даст стратегическая сессия компании. Я привел басня из своей жизни. В одном из бизнесов разрабатывали стратегию и декомпозировали ее получи задачи план развития. Удалось действительно вовлечь абсолютное превалирующая сотрудников, даже самых инертных, в интересы компании.

Все прошло примерно полгода, и на одной из конференций я независимо разговорился с директором по логистике. Он увлеченно ми рассказывал, как подробно в компании прописана стратегия, ровно она разложена на задачи подразделений и какая правильная налаженность контроля и оценки достижения целей разработана.

Я поинтересовался, в каком бизнесе возлюбленный работает. Оказалось – он сотрудник компании, идеже мы проводили страт. сессию. Пришел в нее помощью месяц после мероприятия, а команда управленцев настолько «горела» общими идеями, ровно без труда и его вовлекла в процесс работы сверху результат.

И когда я говорю, что инвестиции компании, которые возлюбленная вкладывает в подобного рода мероприятия, куда более правильные и полезные, нежели дорогие корпоративные посиделки в ресторанах, я совсем не шучу. Тогда настоящее объединение людей происходит тогда, когда ваша сестра их сплачиваете вокруг одной важной для всех цели.

*По части результатам консалтинговых проектов ProRetail за 2016-2017 годы.

Источник: Myfin.by

Источник

Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показанОбязательные для заполнения поля помечены *

*